一个月来，我跟随公司领导先后去过在建的镇江奇美、金东、广东南海、苏州慈济、淮安等项目工地，去过新开工的昆山台光、富士和项目工地，还看过已经竣工的晟邦工程、鲜活工程、张浦材料基地等，所到之处看到、听到和想到的很多，综合起来主要有三点感受。
    一是做大做强是公司发展的目标。市场经济也就是竞争经济，作为一家建筑业公司，要想在激烈的市场竞争中得到生存和发展，靠的是诚信、质量和实力。
    奚董事长在外打拼20多年，从一个瓦工变成一个董事长，从小项目分包到大项目总承包，从挂靠公司到自己组建公司，他所经历的酸甜苦辣无数。一天我陪奚董事长去工地，只见他坐在车上两只手机不停的响，有业主的、材料商的、项目经理的，还有做工的，打过来多，打出去也多。他到了工地什么事都要管，发现问题还要解决，整个白天没有休息片刻，晚上又召集管理人员开会、落实施工任务。看到董事长一天的辛劳，确实出乎我所料，令我敬佩。公司能连续三年年产值超过5亿，能多年获得泰州市政府“先进企业”、“明星企业”称号，为国家能按章纳税，为员工能及时支付工资，为社会能提供优良工程。可以说，这些成绩是董事长带领公司员工用汗水浇灌出来的，是用诚信换来的，也是靠真本事干出来的。公司计划今年确保完成产值6亿元，力争完成产值8亿元，各项事业再上一个新台阶。
    二是业主满意是项目检验的标准。承建项目，是公司生存的基础。想接一个项目要经过招投标，得不到业主的充分信任，工程也接不到。而承建一个项目要经过若干个程序，过许多关，最后还要经过层层验收，得到各方面的认可。多年来，公司承建的台资、外资项目达80%，而台资、外资项目最难做，因为台商、外商很精明，丁是丁，卯是卯，业主监理盯着不走，有一点质量问题都不行。现在的项目质量都是终身制，今年做好了，明年坏了还得去修。公司做项目把诚信、质量放在第一，有时亏本也去做。晟邦公司新建的厂房开张，台商董事长特意邀请负责承建的我公司领导参加，并当场帮助引荐台湾朋友，介绍生意，这充分表明了业主对我公司的满意度。
    三是敢管会管是管理人员的职能。施工人员来自四面八方，技术、素质参差不齐，管理人员、工人的心态也不同，不抓好管理，工程质量、工期、安全、效益都无从谈起。公司有不少的管理人才，管理很出色，但也有见之认之，不负责任，许多问题要等公司领导查出来才纠正，让公司领导操心。在管理方面，我认为其一要想管，这是个责任问题。管理人员不想管就没有作用了。只有想管，才会盯工程，才不敢离开工地，反复检查才能发现问题，有压力才会去解决问题。其二要敢管，这是个能力问题。管理要有高标准、严要求，发现有质量、安全方面的问题就要大胆地管，去纠正。不敢管，管不了就没有管理能力。大胆管，就是要抓住问题不放，直到把问题解决为止。如果被管理者不服管，管理人可以向领导直至公司领导报告，要借助领导的力量解决问题。其三要会管，这是个智慧问题。工程管理，要注重用制度管人，明确责任，层层有压力；要注重工作方法，有时方法得当效果更好。会管，就是要管得住，管得好。管理好的标准，就是要各负其责，共同把工程的质量、进度、安全、效益抓上去，把工程做好。

本刊编辑 顾华锋